기업의 사후통합
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작성일 21-08-18 18:10본문
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이 경우 당연히 기업가치가 파괴된다된다.
우리 기업들이 核心경쟁역량을 축적하고 활용하는 데 있어 지금까지의 집권형 그룹경영체제는 상당한 걸림돌이 되고 있따 왜냐하면, 사업다각화가 대폭 진전되면 그룹전체 차원에서 일관되고 성공적인 戰略을 짜는 것이 비efficacy적이기 때문이다 그룹경영체제를 성공시키기 위해서는 그룹본사(Headquarter :우리나라의 경우 종`래의 그룹 회장실이나 기획조정실)가 갖고 있는 기술과 능력을 사업단위별로 잘 연결시켜야 성공할 수 있따 본사에서 새로운 사업기회를 찾고 가치창출이 미약한 사업을 요약할 수 있는 능력을 보유하지 못할 때는 그룹경영체제는 오히려 가치파괴를 이끄는 주체가 될 수 있따
우리나라의 기업들은 너무 많은 계역 를 가지고 있으므로 그룹본부에서 모든 계역 의 사업特性을 상세히 파악할 수 없다. 그러므로 제한된 능력에 비하여 과도한 통제력을 보유하고 있는 그룹본부에 의해 잘못된 戰略적 의사결정이 내려질 수 있따 과거 소유경영자를 정점으로 하는 그룹본부는 우리기업 성장에 중요한 역할을 수행해 왔다.기업의 사후통합 , 기업의 사후통합경영경제레포트 , 기업 사후통합
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1. 본사-사업부간 관계 재정립
사업구조조정이 실행된 후에 가장 중요한 것은 새로운 사업구조의 가치창조 능력을 극대화하기 위한 사후통합의 노력이다. 이를 위해서는 무엇보다도 전사적 관점에서 가치창조가 가능한 방향으로 조직구조와 관리시스템을 개편하고, 특히 그룹본사와 계역 및 사업부와의 관계를 재정립해야 한다. 사업구조조정 후 남은 사업체들을 efficacy적으로 관리하기 위해서는 GE에서 처럼 사업단위별로 강력한 내부책임제도와 자본의 기회비용을 경영활동에 도입하는 일이 중요한 과제(problem)이다.
전반적인 조직구조조정에 관한 이슈로 본사의 구조와 역할에 대하여 설명(說明)하기로 한다. 그러나 이제 경제적 여건이 변하여 그룹본부 중심의 집권적 경영의 부정적인 影響이 더 커졌으므로, 이를 대체하는 새로운 조직구조와 운영방식을 만들어야 한다.
그룹본사와 사업단위의 관계는 일반적으로 3가지 유형이 있따 첫째는…(省略)
다.